我在亚马逊凤凰城物流运营中间里看到了两个汉字：改善。切实地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在"改善"两字旁边，挂在运营中间某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。

亚马逊把这个小小的角落叫做"改善角"。据凤凰城运营中间总司理Bert引见，这是仓库里供人人（从司理到通俗员工）评论—若何进步入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低本钱—的场合。人们以小组为单元，每个小组针对一个话题，用几地利间去评论，然后把改良建议与办法贴在"改善角"，供人人交流分享。"在办公室是无法'改善'的，只要在仓库现场可以去'改善'、去处理问题。有时用一个什么东西、模子试一下，就晓得有没有用果。"

提出最佳改好心见的员工，会被中间颁布奖章、留念品，身上的挂牌颜色也纷歧样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式治理的典型做法。Bert说，包罗他自己在内的良多亚马逊运营治理人员，都专门为此去丰田调查进修过。

在这个超越13英亩的运营中间里，传送带加起来就超越6英里长。上一年圣诞顶峰那天，天天发货订单超越了900万份，目前日均也能发货几十万笔订单，但现场相当恬静、沉着、有序。这得益于设计合理的货物传输道路，更有赖于亚马逊无形中强壮的IT系统支撑，一切的货物从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。各道环节的操作者根本是靠IT辨认、而非物理辨认，去和货物发作关系，如许就能包管操作的效率与精确率。

当放货员、取货员在现场走动时，司理坐在现场电脑前，监测一切货物与订单当下情况。

固然每个环节尽在"系统"的掌控中，但现场操作总有"水分"可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的本钱，对零售商意义非同平常，这就是亚马逊为什么要引入精益式治理与六西格玛。比方，在中间的收货处，收货员假如发现货物有什么异常，要立刻按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必需赶到收货员处查询状况并处置。这10秒，就是该助理的一项KPI。

在我们来这观赏的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营治理人员刚到这进行"规范任务"进修（关于Kaizen，有一句话：没有规范，就没有改善）。经过如许的交流与分享运动，可以把各个库房的改善经历推行到全球。

精益治理曾经成为亚马逊根深蒂固的文明之一，在美国大北京互联网北京公司中，这能够是绝无仅有的。很难想象，它是在身世华尔街的贝索斯果断推进下，植入亚马逊体内的。

这是一个企业家盲目的生长。几年前，《哈佛贸易谈论》曾问贝索斯："这一路走过来，哪些器械你以为是你必需要学的？"贝索斯答复："全身心肠投入到执行和缺陷节制之中。"他接着说，虽然本人天分是一个注重细节的人，但，"在兴办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量剖析任务——它并不需求设计一个可反复的流程。它和汽车制造厂纷歧样，在汽车厂，任务必需以统一种方法一遍遍地反复执行，并且必需包管不犯错。在网上书店，执行可是重中之重。"

贝索斯带头，良多亚马逊中高层每年都邑抽出必然工夫到运营中间现场任务，甚至做最详细的放货、装货任务。有人回想贝索斯有一年到某个仓库任务时期，刚好在那发作一同平安变乱，有个任务人员把本人的包放在传送带上，后果拿包时不小心启动传送带，伤了手指。贝索斯立时从"为什么他会伤手指"开端问起，在现场的白板上连续问了五个"为什么"，一步步推导出：需求在仓库恰当的当地为员工放置桌台，并增强平安培训。本文由多年北京网站建设www.cq556.com北京网站制作经验的3EB北京网站设计整理编撰，

在亚马逊内部，有一个"飞轮"的概念，一切人都要想，怎样能让"飞轮"转得更快，即若何提拔效率、降低本钱；有一个系统叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直译为"亚马逊用户杰出系统"），精益治理与改善是个中的主要环节。